Je leest nu IT Hero: Kim MacGillavry, VP Customer Experience bij DHL Freight
Delen 
15 februari, 2017 — 5 minuten leestijd

IT Hero: Kim MacGillavry, VP Customer Experience bij DHL Freight

Nadat hij zijn tanden had gezet in product- en merkmanagementrollen bij diverse multinationals, kwam Kim MacGillavry bij DHL Freight in het Duitse Bonn terecht. De afgelopen vijftien jaar heeft Kim zich omhoog gewerkt binnen het bedrijf en is verantwoordelijk voor de transformatie van klantervaringen bij DHL – waarbij het zich succesvol onderscheidt van de concurrentie in een toenemend gestandaardiseerde markt.

Hij schrijft het succes toe aan de noodzaak om bij mensen te beginnen en niet bij processen bij het creëren van een organisatie die de klant centraal stelt.

Waarom is, volgens jou, feedback van klanten en medewerkers zo belangrijk bij het implementeren van nieuwe technologische oplossingen?

De belangrijkste uitdaging bij het investeren in technologie is om het doel voor ogen te houden. Als bedrijven kritisch zouden kijken naar hun IT-projecten en degene zouden stopzetten die medewerkers niet direct helpen bij het uitvoeren van hun werk of die niet bijdragen aan een betere klantbeleving, dan gok ik dat er een stuk minder projecten overblijven.

Technologie gaat een eigen leven leiden en bedrijven kunnen verdwalen in de kleinigheden van formaliteiten en businesscases – en daardoor hun focus verliezen. Het klinkt logisch om de wensen en eisen van klanten en medewerkers vanaf de start tot implementatie goed voor ogen te houden, maar dat gebeurt lang niet overal. Door de stem van de klant en die van de medewerker in het besluitvormingsproces te betrekken, kun je je niet alleen richten op wat er daadwerkelijk toe doet, maar er ook voor zorgen dat je zo min mogelijk afwijkt.

Over het algemeen worden IT-projecten uitgevoerd met een overmaat aan mogelijkheden en veel te gecompliceerde ontwikkeling die uiteindelijk toch niet worden gebruikt. Op dezelfde manier laten projectteams zich meeslepen en ontwikkelen tools met meer features en raffinement dan gebruikers aankunnen.

In welke technologie heb je geïnvesteerd om de klantervaring bij DHL te verbeteren en wat waren je overwegingen?

In de logistieke sector is het verbeteren van de klantervaring complex omdat de end-to-end customer journey zo divers is. Klanten hebben diverse interacties met verschillende medewerkers en het eerstelijnsteam kan zaken niet alleen oplossen.

Dit heeft voor- en nadelen: enerzijds geeft het ons heel veel mogelijkheden om met klanten in contact te treden en hun ervaringen te beïnvloeden, iets dat voor bedrijven gericht op consumenten veel lastiger is – maar anderzijds is het een enorme uitdaging om een consistente klantervaring te creëren: iedere stap van de journey moet perfect zijn om ervoor te zorgen dat zwakke schakels niet de hele ervaring onderuit halen.

Dus namen we de gedurfde stap om alle verschillende IT-technologie in te zetten die nodig is op de weg van de customer journey om te zorgen voor een perfecte end-to-end ervaring. Om dit vlekkeloos te laten verlopen moeten al deze tools volledig geïntegreerd zijn. Vaak hebben organisaties de voorkeur om één applicatie tegelijkertijd te implementeren – dat is prima als het doel is om een bepaalde interactie te verbeteren. In onze industrie heeft dat echter geen meetbare impact op de perceptie van de klant. Als je de tevredenheid en loyaliteit wilt verbeteren moet je de gehele journey tegelijk aanpakken.

Tegelijkertijd wordt het essentieel om ook de backend processen aan te pakken, want alleen als deze werken en worden ondersteund door een betrokken team dat graag processen volgt waarbij de klant centraal staat, kan de investering in de technologie het gewenste effect opleveren. Het is een enorm project, maar het zetten van alle puntjes op de i door de integratie van zowel front als backend processen en tools is cruciaal voor het success.

Hoe startte je dit proces en hoe zorgde je ervoor dat het succesvol werd?

In aanloop naar de grotere investeringen en – cruciaal – voordat we organisatorische veranderingen maakten, hebben we de basisprocessen in het veld getest. Onder de noemer ‘Zet de eerste stap’, werd een initiatief gestart die de doelprocessen repliceerde in legacy systemen. Dit was een prachtige manier om te leren en het programma te verfijnen voordat we het volledig uitrolden en grotere verbintenissen aangingen. We maten zowel klant- als medewerkerperceptie voor en na en draaiden het initiatief twee achtereenvolgende jaren.

De resultaten waren enorm bemoedigend. De klantenbinding schoot omhoog, evenals de binding met de medewerkers op zowel de afdeling Customer Services als andere afdelingen waar CS mee samenwerkte. Veel klanten gaven specifieke mensen complimenten en dat alleen al die erkenning was zowel bewijs dat de ervaring gedenkwaardig was als enorm bemoedigend en heugelijk voor die individuele werknemers.

Welk advies zou je andere bedrijven geven die willen investeren in nieuwe technologie om CX te transformeren?

Om alle neuzen dezelfde kant uit te krijgen heb je een toegewijd leiderschapsteam nodig, een bedrijfscultuur waarin de klant centraal staat en waar afdelingen met elkaar samenwerken. Zonder deze drie zaken heeft technologie geen enkel effect.

Technologie kan managers geen betere leiders maken, maar het kan wel samenwerking bevorderen die kan resulteren in meer betrokken medewerkers. Mijn suggestie aan andere bedrijven die met CX bezig willen is om de volwassenheid van je organisatie langs deze meetlat te leggen voordat je ook maar enige investering overweegt. Uiteindelijk zorgen mensen voor de ervaring, niet de technologie.

 

 

 

 

Meer Trends

Let op: soms bloggen we over nieuwe producten of eigenschappen voordat ze uitgebracht zijn,
ende timing en extra functionaliteit van deze eigenschappen kunnen afwijken van wat hier wordt gedeeld.
De beslissing om onze diensten af te nemen moet worden gemaakt op de producten
en kenmerken die op dat moment beschikbaar zijn.